Idea

Proč fungují odměny?

Už dlouho jsem se chystal napsat o odměnách. Často funkci odměn vysvětluji svým klientům a před startem každého věrnostního programu je to druhá nejdelší diskuze. Ta první a vůbec nejdůležitější je vždy na téma designu karty. Je dobré pochopit funkci odměn a počítat s jejich limity.

Odměny ve věrnostních programech všeho druhu hrají nezastupitelnou roli. Motivují lidi k určitému jednání. Jsou přímočarým důvodem pro účast v programu. Jsou také nejednodušším argumentem personálu při komunikaci se zákazníky.

Když chceme zákazníka přesvědčit, aby se vrátil a nakoupil znovu, musíme mu dát argument – jeho osobní argument. Je zcela samozřejmé, že musíme naplnit jeho očekávání ohledně poměru ceny a hodnoty našeho zboží či služeb. O tom není diskuze, to je základní předpoklad pro návrat.

My po něm vlastně chceme, aby nás znovu zvolil a nevybral si konkurenci, která už mezi tím okopírovala naše skvělé výrobky a snížila cenu. V tomto momentu přichází na scénu odměna. Oželíme něco teď a získáme více později.  Model odměny za nějaké chování je hluboce zakódován v naší osobnosti. Můžeme tomu říkat pozitivní motivace, ale je to pořád stejná opakující se mantra z našeho dětství: „Když budeš hodný, uděláš úkoly, vyneseš koš, posekáš zahradu atd. dostaneš bonbón, čokoládu, volný čas, peníze.“

Nejlepším praktickým příkladem fungování odměn je Marshmallow Experiment. Na jeho průběh se můžete podívat zde:

Velmi dobře ukazuje, že čtyřleté děti ještě úplně nedokáží ovládnout svoji chuť na bonbónek, ale čím jsou starší, tím lépe lze s jejich motivací pracovat. Desetileté děti už v klidu vydrží čekat a těšit se na odměnu. Naprosto stejný princip využívají věrnostní programy. Tedy všechny, které se konceptem odložené odměny pracují. Programy poskytující svým členům pouze okamžité, tzv. instantní odměny v podobě zaručené XY procentní slevy, prostě nefungují. Připravují nás o těšení se a přesouvají odměnu do čistě racionálně-finanční oblasti.

Dnes prakticky ke každému výrobku existuje alternativa. Mnoho trhů se stalo komoditními, jako například letecká přeprava, čerpací stanice, telekomunikace, finance a další. U komodity nakonec rozhoduje pouze cena. Odměna tak plní důležitou funkci odlišení od konkurence. Není snadné se s tímto faktem smířit. Chytří myslí na udržení svých zákazníků dřív než jim odejdou.

Řešíte stejný problém? Mohu Vám s tím pomoci.

P.S.: Mimochodem, cílem Marshmallow Experimentu bylo něco jiného. Výzkumníci se snažili prokázat, že děti, které si dokáží odepřít snědení bonbónu okamžitě a umí se vnitřně přesvědčit o výhodnosti počkat nějakou chvíli, protože potom dostanou místo jednoho hned dva, jsou v životě úspěšnější. Experiment to prokázal. Bez vnitřní discipliny to prostě nejde!

News

Před 30-ti lety to začalo

AAdvantage slaví 30 let

Téměř přesně před 30-ti lety spustila svůj věrnostní frequent-flyer program letecká společnost American Airlines. Tímto krokem nastartovala obor věrnostních programů. Po pravdě ještě mnohem dříve existovaly S&H Green stamps, první koaliční věrnostní schéma. Prvenství AA je v tom, že vytvořila první věrnostní schéma v rámci jedné velké společnosti a učinila z něj trvalou součást své péče o zákazníky. Program AAdvantage znamenal opravdový milník, neboť byl velmi úspěšný již od svého startu, inspiroval stovky leteckých společností a tisíce firem nejrůznějšího zaměření po celém světě. Vlastně dal potřebný impuls nám všem, kteří jsme začali vymýšlet, tvořit a rozvíjet nejrůznější věrnostní programy. Dal nám potřebné ujištění, že to asi bude fungovat, když to dělá tak velká firma tak dlouho.

Třicet let je hodně dlouhá doba. Spousta dobrých nápadů se neosvědčila a ztratila se v propadlišti dějin. Ale myšlenka dát svým stálým zákazníkům najevo, že si jejich důvěry vážím a oceňuji jejich předchozí nákupy, má trvalou platnost. Lidé touží po tom, aby firmy rozpoznaly jejich hodnotu a odlišily je od náhodných kolemjdoucích. Věrnostní programy našly cestu jak toto odlišení zprostředkovat. Lidé samozřejmě touží po odměnách a dárcích, proto ochotně participují v deseti věrnostních programech najednou. Jak však ukazuje příklad AAdvantage jednoduché řešení karta=sleva=věrnost nefunguje.

Chcete vědět co funguje? Rád se s Vámi podělím o svoje zkušenosti.

Nezařazené

Chytit a nepustit!

Vyšlo ve Strategii 19.5.2011

Z marketingu se pomalu stalo rybaření. Je to hezký koníček, ale když se tím má člověk živit, tak se pěkně nadře.  Všimla si toho i paní Naďa Šolcová, která motiv ryby na háčku použila pro grafiku své konference Catch and Care, která se uskutečnila 31. března v hotelu Movenpick. Paralely s rybařením se nakonec prolnuly celou konferencí. V úvodní přednášce zavzpomínal pan Petr Pištělák na staré dobré časy masového drancování nových trhů s podporou mediálních kobercových náletů, kdy velké značky do svých vlečných sítí celkem snadno nachytaly spoustu ryb, tedy samozřejmě zákazníků.  O rybaření nemohla být řeč. Jenže velká hejna sardinek, tresek a tuňáků byla zdecimována a rozprchla se po oceánu. A náhle je ryb nedostatek. Navíc jsou podstatně vzdělanější, propojenější a cyničtější ve vztahu k návnadám.

Záporný růst obratu

Chytit a nepustit, o tom je dnešní marketing. Kdo to nechápe, stojí právě na nástupišti a sleduje koncová světla odjíždějícího vlaku. Bezohledná realita není na první pohled patrná, pokud se ovšem vnímavý pozorovatel neprojde po Příkopech nebo některým z méně úspěšných nákupních center a nezačne počítat výlohy „dočasně z technických důvodů uzavřených prodejen“. Nebo pokud se nepodívá na vývoj obratu tradičních prodejců elektra či například parfémů a na jejich online protihráče.

Svět se mění a plíživě se mění i naši zákazníci. Bohužel těch, které je dnes možné chytit na bez-slevovou návnadu výrazně ubylo a noví jsou naprosto nedostatkové zboží. Slevy a akční ceny se už dávno dostaly do arzenálu 99% značek. Když už si všichni zvykli na paradox, kdy téměř nikdo původní cenu zboží nebere vážně, objevily se slevové servery.  Kromě toho jsou všichni stále hůře lapitelní pomocí tradičních masmediální kampaní.

Nové trendy v akvizici a retenci

Podtitul konference byl – nové trendy v akvizici a retenci. Kdyby v zadních řadách seděli starý Lester s Davidem, museli by se potutelně usmívat tomu, jak noví mladí řečníci umně prodávají staré známé pravdy. Od doby největší slávy obou dvou se přece jen jedna věc poměrně dramaticky změnila. Ryby se poučily ze svých chyb a začaly denně používat chytré všeznající propojené mašinky natolik dobře, že mnozí kapitáni s nimi přestali držet krok.

Někteří lovci potichu přiznávají používání crowdsorcingu, rozuměj správně: ptáme se hejna, na co bychom je nejlépe mohli ulovit. Ryby se prostě musí umět chytat. Snaha chytit je všechny, je úplně nesmyslná. Nikdy to nefungovalo, jen před tím to nebylo tak vidět. Efektivita bývala hobby finančních ředitelů, dnes už pomalu, ale jistě pronikla i do marketingu.

Blažek má kvalitní rybník

Podívejme se zblízka na jednoho úspěšného porybného, který za poslední léta stihl nachytat spoustu krásných kaprů a přesunout je do svého rybníka. Navíc se o ně příkladně stará. Pan Ladislav Blažek je zakladatel a majitel známé módní firmy stejného jména.

Jeho úspěšné práce s rybníkem se ukazuje především v odhadu, ze kterých malých či nových ryb vyrostou velké ryby. Je to věda, neboť vůbec neplatí, že dobří jsou stále dobří a průměrní zůstanou pořád průměrní. Následující graf ukazuje meziroční dynamiku segmentu nejlepších zákazníků Blažka roku 2010. Ne všichni byli v roce předešlém roce stejně aktivní. Někteří dokonce nekupovali vůbec, měli přestávku. Tři skupiny se v předchozím roce chovaly úplně jinak a z krátkodobého pohledu jedné sezóny by mohly být odepsány. Jenže každý má svůj životní, rozuměj nákupní cyklus. Nalezení a pochopení těchto cyklů u jednotlivých zákazníků je klíč k úspěšnému svádění pomocí přímého marketingu.

www.blazek.cz

Graf ukazuje velmi zajímavý pohled na nejlepší zákazníky roku 2010 dle obratu. Skupina nejlepších zákazníků značky Blažek není vůbec tak homogenní, jak by se mohlo zdát. Tito zákazníci se v předešlém roce 2009 chovali velmi rozdílně. Část z nich, přesně jedna čtvrtina, patřila mezi nejlepší. Podstatná část patřila v loňském roce mezi úplně průměrné zákazníky. Nejzajímavější je čtvrtina, která v roce 2009 nenakupoval u Blažka vůbec, ale před minulým rokem měla solidní nákupy.

Tato analýza ukazuje realitu mnohokrát zmiňované Life Time Value, tedy dlouhodobé hodnoty zákazníků a dále říká, že krátkodobý pohled na chování lidí může být velmi krátkozraký. Význam věrnostního programu v maloobchodním prodeji spočívá v identifikaci anonymních zákazníků a možnosti přímé, cílené komunikace s nimi. Chytré firmy berou odměny předané zákazníků v rámci programu, jako nutný náklad na získání důležitých informací o svých zákaznících.

Chcete patřit mezi chytré firmy využívající informací o svých zákaznících k jejich prospěchu a svému profitu? Můžeme se na to společně podívat.

Nezařazené

Kdo je nejlepší na světě?

Snažím se udržet zákazníky mých klientů. Nejde to za každou cenu. V době nekonečné estrády cenových akcí okořeněné novou atrakcí v podobě horské dráhy skupinových slev. Hon na nové zákazníky stále pokračuje. Podle dat od Nielsena se v českém retailu prodá 38% všeho zboží v nějaké akci. Ač se to může zdát mírně absurdní, právě udržení zákazníků by mělo být dnes absolutní prioritou každé značky, která chce přežít.

Včera mě napadla správná definice mojí práce: rybaření.

  • najít místo, kde se zdržují největší kapři
  • vystihnout dobu, kdy mají hlad
  • položit správnou návnadu

Kdo jsou nejlepší rybáři na světě a můj největší vzor?

dunnhumby UK

Podívejte se na nádherné video, které úplně dokonale vystihuje naše snažení.

Nezařazené

Zvykli jsme si na stagnaci a rádi se držíme nejistoty

Můj komentář pro Media&Marketing ze dne 28.2.2011:

Devadesát devět procent všech manažerů, které jsem doposud poznal, při každém oficiálním proslovu ke svým podřízeným používá frázi: „Vážení, musíme si uvědomit, že jediný kdo nám platí výplatu, je náš zákazník!“. Čím procítěnější přednes této fráze, tím delší čas uplynul od chvíle, kdy dotyčný rétor naposledy nějakého živého platícího zákazníka viděl.

Jeden člověk tuto frázi, pokud se dobře pamatuji, nikdy nepoužil. A přesto udělal pro desítky miliónů zákazníků za sedmdesát let své práce víc než si dokážeme představit. Tento člověk se vždy svých manažerů ptal na dvě základní otázky. Při první, která zněla: „Kolik jste vy osobně prodal minulý týden párů naší obuvi?“ se jim zasekával hlas v hrdle a při druhé: „Co jste udělal pro naše zákazníky nového od té doby, co jsme se neviděli?“ dostávali žaludeční nevolnost. V těchto dvou prostých otázkách je celé kouzlo úspěchu. Poctivého úspěchu a nadšených zákazníků.

V poslední době se velmi rozmohl trend recyklace. Pokud se to týká věcí, která již nepotřebujeme, je recyklace skvělá a ocenění hodná činnost. V případě oprašování starých nápadů a kampaní, které už v době svého vzniku žádnou zásadní originalitou neoplývaly, jde o čistý alibismus. Tento typ recyklace naše marketingová komunita úhledně balí do líbivých argumentů typu, proč znovu objevovat kolo a vraťme se k tomu, co fungovalo. U konečných zákazníků to moc nezabere, ale vytváří to potřebný časový prostor pro nekonečné analyzování situace a oddalování skutečných změn. Neboť ty jsou spojeny s velkým rizikem neúspěchu. A do rizika se nám moc nechce. Pomalu jsme si už zvykli na současnou postkrizovou stagnaci a rádi se držíme svých značně nejistých jistot.

Každý restauratér ví, že menu se musí obměňovat, to polední nejlépe každý den. Zákazníci nechtějí za svoje peníze dostávat pořád stejné služby. Zákazníci jsou dost nedisciplinovaní a klidně kývnou na nabídku konkurence, která inovovala menu. Co jsme vlastně udělali pro své zákazníky nového od jejich poslední návštěvy? Nic. Tedy až na čestné výjimky. S omezováním rizika a alibismem dlouho nevystačíme. Mám pocit, že se nám v poslední době pod tlakem všeobecné recyklace motor zlepšování lehce zasekl.